(Re)Gândește Agile

de Dan Mircea Suciu

(Re)Gândește Agile

Motto: “Oamenii care au de multe ori dreptate ascultă mult și se răzgândesc frecvent. Dacă nu te răzgândești des, te vei înșela de multe ori” – Jeff Bezos

Nu mai încape nici o îndoială că trăim vremuri foarte schimbătoare. Și acest lucru este evident în egală măsură când ne referim la intensitate schimbărilor cât și la frecvența acestora. Adam Grant, autorul cărții “Think Again”, consideră că e momentul să redefinim ceea ce înseamnă inteligența în acest context. Tradițional, inteligența este privită ca fiind capacitatea sau abilitatea de a gândi și a învăța. Într-o lume aflată într-o continuă mișcare există însă alte abilități care ar putea conta mai mult și anume capacitatea de a regândi și a te dezvăța. Agilitatea, ca mod de abordare a proiectelor, îmbrățișează un set de valori și principii ce stau la baza formării unor astfel de abilități, însă nu de puține ori am constatat că modul de implementare a agilității este unul departe de ceea ce autorii Manifestului Agile și-au dorit inițial.
Într-o primă parte a acestui articol voi încerca să enumăr motivele pentru care ne este dificil să regândim și să ne dezvățăm cu ușurință, în special atunci când ne aflăm într-un context profesional. Am să vă invit apoi la a regândi modul în care agilitatea ar trebui implementată la nivelul unei organizații, astfel încât obiectivele acesteia să fie atinse cu mai multă ușurință.

Cum gândim și învățăm?
Creierul uman este în mai mare parte un devorator de șabloane, de tipare. A învăța ceva înseamnă în esență a descoperi acele șabloane care pot fi repetate ulterior în diverse contexte. Percepem mai toate lucrurile și evenimentele din jurul nostru ca încadrându-se într-un tipar sau altul, mai mult sau mai puțin subtil.

Fețele sunt un foarte bun exemplu. Nu de puține ori am regăsit “fețe” în dispunerea aleatorie a norilor de pe cer, în zugrăveala pereților sau în secțiuni de cartofi, ca să dau doar câteva exemple. O parte surprinzător de mare a creierului uman este dedicată identificării fețelor și o mare parte din puterea sa de procesare se consumă pe interpretarea înfățișării. Creierul nostru devine încă din primele zile specializat în recunoaștere facială așa cu se specializează ulterior în utilizarea unui limbaj, iar această specializare se datorează faptului că fizionomiile sunt extrem de importante pentru modul în care funcționează societatea umană.

Capacitatea de a distinge o față într-o schiță de câteva linii și de a interpreta emoțiile subtile din aceasta indică lucrul pe care creierul știe să îl facă cel mai bine: să recunoască tipare și să umple “golurile” atunci când tiparele par a fi incomplete, pe baza tiparelor recunoscute anterior.

Cercetările arată însă că pe măsură ce ne crește capacitatea de a descoperi mai repede diferite șabloane în jurul nostru, suntem mai predispuși să ne atașăm de stereotipuri. În special oamenilor cu un IQ ridicat le este mai dificil să își reconfigureze convingerile și credințele, lucru care îi determină pe aceștia să se răzgândească sau să se dezvețe mai greu. De foarte multe ori convingerile pe care le avem ne determină să respingem sau să ignorăm argumentele pe care le pot aduce ceilalți. Noi deja avem răspunsurile. Aceste convingeri funcționează ca anticorpii din organism iar argumentele celorlalți sunt doar elemente străine ce trebuie anihilate.

Lucrul acesta ni se întâmplă tuturor. În ceea ce mă privește, sunt dezamăgit de mine însumi pentru că deseori mi-am făcut o opinie înainte să înceapă o dezbatere și acest lucru m-a făcut mai puțin maleabil și mai puțin deschis la a înțelege puncte de vedere diferite de ale mele.

Dar, așa cum am văzut și în debutul acestui articol, capacitatea de a regândi lucrurile și de a ne dezvăța de obiceiuri sau ritualuri cunoscute reprezintă tot mai mult calități esențiale de “supraviețuire” profesională și performanță în zilele noastre.

Regândirea transformării Agile
Ca trainer și consultant în implementarea și aplicarea metodologiilor Agile în diverse organizații m-am lovit deseori de diverse variante ale replicilor următoare: “La noi nu merge” sau “La noi nu va funcționa niciodată așa ceva”. De multe ori am pus aceste reacții pe seama incapacității persoanelor respective de a vedea mai departe de șabloanele cu care erau ei obișnuiți, șabloane sau obiceiuri pe care le considerau ca fiind singurele funcționale în mediul profesional sau cultura organizațională cu care intrau frecvent în contact.

În același timp mi-am pus întrebarea: oare nu sufăr și eu de aceea meteahnă? Oare, prea convins fiind din experiențele mele anterioare în ce privește eficiența acestor metodologii nu mi-am format propriul meu univers de șabloane și tipare în fața cărora mă simțeam confortabil? Oare eu nu am căzut în capcana propriei mele incapacități de a regândi și a mă dezvăța?

În urmă cu o jumătate de an am avut ocazia să citesc o carte interesantă al cărui titlu m-a incitat. Se numește Rethink Agile, de Klaus Leopold, un Agile coach de origine germană. (Dacă tot abordăm subiectul stereotipurilor, mărturisesc că nu mă așteptam ca o persoană ce provine dintr-o astfel de cultură să vină cu o abordare foarte fresh asupra subiectului; ei bine, m-am înșelat!).

În cartea sa, Klaus Leopold propune mai multe perspective de schimbare a modului în care abordăm transformările Agile. Voi detalia în cele ce urmează trei dintre acestea, îmbogățindu-le și cu experiențe proprii.

De exemplu, m-a pus pe gânduri ideea că acele reacții de tipul “La noi nu funcționează” e posibil să fie cauzate de faptul că eu, ca trainer sau consultant, nu mă adresam persoanelor potrivite. Realitatea că o transformare Agile se face de cele mai multe ori într-o manieră bottom-up, pornind de la echipele de lucru, pare să fie un lucru perfect normal. Pe de altă parte, nu de puține ori am constatat că în ciuda unor performanțe evident ridicate obținute la nivelul echipelor, nu există o concretizare și mai sus, la nivelul organizației. De exemplu, pentru companiile ce dezvoltă produse proprii aceste performanțe nu se concretizează neapărat într-un timp mai scăzut de lansare a produselor pe piață. Acest lucru ne arată că organizația nu este agilă, în ciuda faptului ca majoritatea echipelor de dezvoltare sunt agile. Businessul nu este agil. Dacă abordarea “de-jos-în-sus” ar putea fi benefică start-upurilor sau companiilor de dimensiuni reduse, în organizațiile mari trainingurile de agilitate ar fi mult mai eficiente daca ar fi făcute managerilor de la nivelul executiv. Iar, în locul unor sesiuni specializate pe formarea de Scrum Masteri sau Product Owneri să fie realizate sesiuni de agile thinking pentru managerii seniori.

Pare să fie o misiune aproape imposibilă însă, pentru că în ciuda faptului că orice companie/organizație care se respectă are un buget destinat trainingurilor, acel buget este pentru instruirea angajaților, nu a managerilor seniori. Ideea de la care se pleacă e aceea că un training este util în egală măsură creșterii profesionale și motivării. Imaginea e aceea că managerii executivi au atins un nivel prea ridicat de creștere profesională și ei sunt cei care trebuie să motiveze. Odată ce ești pe o poziție de CEO, de exemplu, timpul acordat învățării este mai scurt. Ești tot mai puțin dispus să participi la traininguri, conferințe etc. în special în acelea în care îți este provocat mindsetul. Dar în cazul unei transformări Agile acest lucru este necesar. Este absurd să credem ca putem deveni agili dacă vom continua să facem planuri anuale de buget și/sau inițiative și apoi să monitorizăm semestru de semestru implementarea lor. O tranziție către o organizație agilă presupune modificări de mentalitate la toate nivelele, în special la cele superioare. Dacă acest lucru nu se întâmplă, atunci acel “Asta nu funcționează aici!” este inevitabil.

În același timp, un alt exemplu bun de inadecvare este tratarea unui proces de transformare Agile ca un proiect clasic, care are o dată de start și una de final și în care ne planificăm pașii de la bun început. Trecând peste ironia dată de implementarea unui spirit agil într-un mod rigid, trebuie să fim conștienți că o tranziție către agilitate nu se termină, de fapt, niciodată. Este un proces continuu de îmbunătățire, ajustare și reajustare a modului de lucru, de adaptare continuă la condițiile pieței, la cerințele clienților și la provocările la care ne supune competiția. Implementarea unei metodologii Agile nu este un scop în sine, ci reprezintă un instrument de a obține un grad dorit de agilitate a businessului.

Nu în ultimul rând, un alt punct care merită regândit este acela al lansării de inițiative și proiecte noi într-o organizație. Este dezolant să constați că motivul pentru care unii manageri doresc să facă tranziția către agilitate este acela de a putea derula mai multe proiecte decât până acum într-un interval de timp. Este ceva normal ca o echipă să lucreze la mai multe proiecte în paralel sau un angajat să fie implicat în mai multe inițiative în același timp, iar interpretarea comună a agilității este aceea că nivelul de paralelism poate să crească cu mai multă ușurință. Nimic mai fals! De fapt lucrurile stau exact pe dos: limitarea proiectelor care se derulează la un moment dat într-o organizație influențează pozitiv atât durata proiectelor cât și calitatea rezultatului acestora. Este de fapt aplicarea principiilor ce stau la baza tehnicii Kanban la nivel general într-o organizație. Dacă acest lucru nu este înțeles ( revin cu sublinierea faptului că e crucial să fie înțeles la nivelele cele mai înalte ale unei companii) vom obține performanțe individuale remarcabile dar cu efecte negative asupra performanțelor generale ale companiei.

Toate aceste exemple sunt doar o parte din lucrurile care ar merita regândite într-un proces de transformare agilă, pentru că toate au rădăcinile în aceleași tipare pe care încercăm să le folosim și să le repetăm iar și iar.

În loc de concluzie
Cred că primul pas în a fi mai deschiși spre regândire și dezvățare este acela de a ne recunoaște greșelile și poate chiar de a găsi o satisfacție din a descoperi că ne-am înșelat într-o privință sau alta. Pentru asta e nevoie însă de o anumită siguranță psihologică, pe care o putem obține doar într-un mediu în care nivelele de încredere și motivare sunt ridicate.

Siguranța psihologică presupune că greșelile sunt privite ca oportunități de învățare, că ai încredere în cei alături de care lucrezi și comunici deschis dificultățile pe care le întâmpini. Atunci când siguranța psihologică lipsește nu vrem “să facem prea multe valuri” de teama de a nu “tulbura apele”, scoatem în evidență punctele tari și ascundem punctele slabe, deoarece greșelile sunt privite ca amenințări pentru promovarea în cariera profesională.

Ca profesoară de management, Amy Edmonson a fost preocupată de prevenirea erorilor medicale, rezultatul studiului său arătând că există o corelație directă între siguranța psihologică a membrilor unei echipe și ratele de eroare: cu cât siguranța psihologică era mai mare cu numărul de erori creștea. S-a crezut într-o primă fază că siguranța psihologică generează o anumită stare de auto-mulțumire care permite apariția mai multor erori. Nedorind să cadă în capcana primei impresii, Amy Edmonson a analizat situația mai profund și descoperit că lucrurile stăteau cu totul diferit: un grad ridicat de siguranță psihologică ducea la raportarea (și implicit, la recunoașterea) mai multor erori, dar în realitate s-au comis mai puține erori decât în echipele unde siguranța psihologică era scăzută dar erorile erau “ascunse sub preș”.

Am început acest articol afirmând că respectarea valorilor și principiilor Agile stau la baza formării unor abilități importante astăzi, ca regândirea și dezvățarea. În același timp, a adera la aceste valori și principii fără un nivel ridicat de siguranță psihologică este o inițiativă eșuată din start. Iată de ce sunt necesare sprijinul și implicarea nemijlocită a managementului executiv într-o astfel de tranziție, înțelegând că schimbarea nu poate începe decât cu ei.

Referințe
1. Amy C. Edmondson (2018) The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth, Wiley
2. Adam Grant (2021) Think Again: The Power of Knowing What You Don’t Know, Viking
3. Raph Koster (2013) A Theory of Fun for Game Design, O’Reilly Media
4. Klaus Leopold (2019) Rethinking Agile: Why Agile Teams Have Nothing To Do With Business Agility, LEANability PRESS