de Bogdan Mureșan

Raport 2025: Maturitatea liderilor în organizațiile agile

Pentru mulți executivi, ideea că o echipă mică ar putea duce proiecte mari, pe termen lung, pare greu de acceptat. În realitate, nu există o limită clară nici în privința numărului de echipe agile pe care o organizație le poate forma, nici în privința dimensiunii unei inițiative. Problema nu este câte echipe avem, ci cât de bine reușesc ele să colaboreze și să transforme ideile în rezultate.

De la idee la scalare
Orice soluție începe cu o idee. Dar, pe măsură ce această idee se dezvoltă, devine prea complexă pentru a fi susținută doar de o echipă restrânsă. Așa apare nevoia de scalare: de la un nucleu mic la organizații mai mari, cu roluri multiple. Dezvoltarea nu mai depinde doar de programatori, ci și de finanțe, vânzări, marketing sau resurse umane. Toate aceste funcțiuni trebuie să rămână în echilibru, iar framework-urile agile sunt adesea folosite pentru a crea acest echilibru.
Există multe analize despre metode și procese. Ceea ce lipsește, însă, este o perspectivă clară asupra liderilor: cum reușesc să creeze medii sănătoase, cum încurajează echipele și cum dau viață principiilor agile în practică. Cum creează obiceiuri agile sănătoase. Din acest motiv am realizat un studiu dedicat maturității liderilor agili.

Datele
Am avut 480 de participanți, dar am analizat răspunsurile a 421 dintre ei, provenite exclusiv din medii de lucru agile. Cei mai mulți au fost din România. Distribuția a fost echilibrată: jumătate membri de echipă, un sfert middle managers, 10% executivi și restul alte roluri precum Scrum Master, Product Owner sau Agile Coach. În ceea ce privește companiile, 62% dintre respondenți lucrează în organizații mari, 22% în firme medii și 15% în companii mici.
Am evaluat opt direcții-cheie: transparența în comunicarea viziunii și a strategiei, livrare și execuție, aliniere și colaborare, orientarea către client, cultura și principiile agile, adaptabilitatea, împuternicirea echipelor și siguranța psihologică.

Viziune și strategie
Când vine vorba despre viziune și strategie, datele arată un lucru interesant. Executivii sunt cei mai siguri pe direcția companiei, cu peste 70% încredere. Echipele sunt relativ încrezătoare, dar există și răspunsuri ferme care spun că nu recunosc deloc viziunea. Surpriza apare la nivelul managerilor, unde claritatea este mai mică decât în rândul echipelor. Cu alte cuvinte, mesajul care pornește clar de sus și ajunge destul de bine la bază, se pierde tocmai în centru. În plus, o categorie aparte de respondenți, să-i spunem „???”, pe care am să cu 20 – 40% mai mici o dezvălui spre final, a avut constant niveluri foarte scăzute de încredere.

Împuternicire și încredere
Privind mai departe, executivii par convinși că există obiective comune și un roadmap comun, dar managerii și echipele percep alinierea mai difuză. Categoria „???” a raportat un nivel de acord sub 40%, semnalând lipsă de colaborare. Mai mult, 22% dintre cei care cred în strategie nu sunt convinși că prioritățile sunt alese în aliniere cu strategia. În concluzie, se observă o ușoară lipsă de transparență dinspre ce se lucrează în echipe, ceea ce duce la o nesiguranță că strategia este executată așa cum se așteaptă liderii.
La capitolul empowerment, situația se inversează. Executivii cred că echipele au autonomie, însă echipele percep mai puțină libertate efectivă decât cea recunoscută. Managerii se află, din nou, la mijloc.

Îmbunătățire continuă
Îmbunătățirea continuă este considerată esențială pentru Agile, iar 72% dintre lideri spun că există o cultură orientată spre progres constant. Totuși, analiza detaliată arată slăbiciuni: scoruri mici la metrici, retrospective și claritatea proceselor. În feedbackul liber, respondenții au spus că indicatorii sunt uneori manipulați și că retrospectivele se transformă în discuții tensionate, mai degrabă decât în momente constructive.

Valori și autonomie
Pe de altă parte, există și rezultate încurajatoare. Șapte din zece respondenți consideră că liderii creează un mediu agil, iar între 79% și 89% afirmă că echipele lor au autonomie reală, se concentrează pe valoarea pentru client și iau decizii acolo unde contează. Aceste procente arată o încredere ridicată, dar interesant este faptul că aceste caracteristici nu sunt neapărat exclusive mediilor Agile — pot fi întâlnite și în alte metodologii.

Experimentare și adaptabilitate
Adevărata diferență se vede atunci când analizăm specificul mentalității agile: testarea rapidă a ideilor, adaptarea la schimbări, ipotezele mici, renunțarea rapidă la idei nereușite și retrospective eficiente. Aici, curba scade vizibil: de la 75%+ se duce în jos spre 62%, 55% și chiar până la 41%. Este clar că oamenii sunt mai puțin confortabili cu zona de experimentare și învățare continuă, care de fapt reprezintă esența mediilor Agile.

Agilitatea reală
Evaluarea maturității liderilor ne-a arătat că există deja obiceiuri bune, dar și zone unde este nevoie de un upgrade. Claritatea trebuie întărită la nivelul middle managementului, alinierea pe priorități trebuie consolidată, iar practicile de îmbunătățire continuă trebuie folosite mai eficient.
Cât despre categoria misterioasă, aceasta s-a dovedit a fi formată din consultanții Agile. Ei au oferit constant scoruri cu 20–40% mai mici decât restul respondenților, în trei sferturi dintre dimensiuni. Cu alte cuvinte, cei care ar trebui să ajute organizațiile să devină mai agile sunt și cei mai critici, o perspectivă obiectivă, din exterior, ajutând enorm. Mesajul lor este simplu și direct: pentru a fi agili, trebuie să o facem cu adevărat.